Le projet de portail juridique visait la mise en place de services à valeur ajoutée web cherchant à supporter la pratique du droit au Québec incluant plusieurs fonctionnalités s’adressant à la communauté juridique dont ses 22 000 membres ainsi que la population Québécoise.

« Juriportail » visait la mise en place de services internet  évolués incluant un guichet unique de recherche de contenus juridiques, de services de messagerie et de mobilité, de services de pratique en ligne (procédures judiciaires et authentifications), ainsi que d’une centrale d’achat, d’outils de communication et de e-learning.

Notre mandat a consisté à évaluer l'ensemble des éléments de préoccupations du FAI (budget, plans de projet, livrables, architecture et documention en vue de de mesurer le degré d'avancement réel et, éventuellement le réaligner.

Le mandat d’audit et d’analyse a été réalisé conjointement avec de nombreux joueurs du secteur des technologies de l'information.

Les conclusions du rapport et autres éléments de livraison demeurent confidentielles.

 

 

En 2005, Le Gouvernement du Québec avait annoncé sa volonté de moderniser l’État et a fixé certains objectifs d’organisation des services publics, ce qui entraîna de nouvelles façons de faire en matière de gestion centralisée de ses activités technologiques et administratives. 

 

C’est aussi dans un contexte de rareté des ressources, de restrictions budgétaires, de révision du modèle d’affaires et de prestations de services dans l’ensemble de l’appareil gouvernemental que la Direction générale des technologies de l’information et des télécommunications (CSPQ) avait entrepris de faire le point sur ses capacités organisationnelles actuelles en vue d’accueillir et de prendre en charge les environnements clients du SCT, du MSG, de Services Québec ainsi que du Conseil exécutif.

 

Plus spécifiquement, la direction du CSPQ  souhaitait que la DGTIC assure la gestion des postes de travail et des réseaux locaux pour l’ensemble du CSPQ et définisse en parallèle, une nouvelle ligne d’affaires pour offrir un service intégré en gestion de parc bureautique et de réseaux locaux afin de desservir la communauté gouvernementale.

 

En ce sens, des plans d’action ainsi qu'une planification stratégiques pour cette prise en charge des postes de travail et des réseaux locaux fûrent déposés .

En s’appuyant sur les orientations technologiques gouvernementales déjà établies, de voir quelle serait la nature des services qui pourraient être partagés, quelle pourrait être la stratégie pour intégrer ces services et finalement quels pourraient être les gains de productivité envisagés.

 

Le mandat avait pour objectif principal de fournir à l'état un portrait global des ressources humaines, des investissements et des contrats à l'égard du secteur des TI et dégager les orientations en matière de gestion des ressources humaines dans le but de supporter une saine Gouverne.

 

L’étude devait viser en premier lieu à optimiser l’utilisation du bassin de main-d’oeuvre que constituent les 5200 employés affectés actuellement au secteur des TI dans la fonction publique québécoise.
 

Cette étude devait également aborder de façon prioritaire la problématique liée à la gestion des compétences. Quelles sont les compétences que
nous souhaitons maintenir au sein de la fonction publique dans le domaine des ressources informationnelles?

 

De plus, l’étude devait prendre en considération l’aspect de la planification de la main-d’oeuvre dans ce secteur d’activité, notamment à l’égard de la répartition du travail entre les secteurs public et privé. Cette composante de gestion était particulièrement importante dans la gestion des grands projets, mais également dans la gestion des activités courantes. La planification de main-d’oeuvre était d’autant plus importante dans ce secteur que l’on y prévoit le départ à la retraite d’environ 20 % des employés d’ici cinq ans.

Aider dans sa démarche de compréhension et d’accélérer la prise en charge des différentes activités technologiques et administratives du SCT vers l’infrastructure d’entreprise de La DGTIC. À titre de firme d’expert conseil en management, Technogestion a agit à titre de coordonnateur et représentant du SCT auprès de La DGTIC.

 

Identifié les travaux qui devaient être réalisés prioritairement et qui apporteraient le plus de bénéfices à court terme dans la prise en charge des activités opérationnelles, administratives et technologiques du Conseil du Trésor.  

 

  Réalisé l'ensemble des  travaux de revue diligente du dossier SCT (budgétaire, administrative, opérationnelles, ressources humaines, infrastructures technologies et projets) ; Identifié les activités technologiques, administratives et budgétaires du SCT ; Identifier les actifs technologiques du SCT (projets, fournisseurs, ententes clients et autres) nécessaires à la prise en charge des activités du SCT par La DGTIC ; Accompagner la DRI-SCT dans l’identification des travaux nécessaires permettant de définir et d’arrimer les niveaux de services attendus avec le fournisseur de prestations de services.

 

 

Le projet GIRES-SAGIR consiste à implanter dans l'administration publique les pratiques les plus efficaces de gestion en ressources humaines, matérielles et financières. Ces pratiques sont appuyées par le progiciel de gestion intégré (PGI) de la firme Oracle.

 

Nous avons élaboré l’ensemble des plans et devis de déploiement, d’essais et de mises aux points pour les différents environnements technologiques du projet GIRES soient : les environnements de Production, d’Essais, Transition, de Développement, Laboratoire, Formation, d’Intégration, etc. .
 

Organisation et élaboration de l’ensemble des activités pour la mise en place du réseau de télécommunication CISCO : commutateur de type « Catalyst 4000 », de SCA (Secure content accelerator) et autres éléments de communication haute disponibilité/performance. Organisation de l’ensemble des tâches et activités de livraison d’une équipe de plus de 12 spécialistes dans les technologies de réseaux tels: SAN, CISCO; dans un environnement d’exploitation Tru64-Unix Compaq avec des bases de données Oracle.

 

 

Notre mandat a consisté à développer et implanter le plan directeur TI de la Commission. Nous avons développé les exigences à long terme des fonctions d’affaires corporatives incluant : la gestion financière avec des revenus de plus de 1,5 MM$ dans les applications du Service aux 183 000 employeurs clients ; 2800 postes de travail, 350 serveurs, dans 22 régions au Québec et deux sites centraux, 230 logiciels ; la gestion des ressources humaines, la base de données, la paie, le système de planification et de production, le paiement des indemnités aux accidentés, cotisations, et autres.

 

Dirigé de nombreuses équipes technologiques dans plusieurs phases de déploiements technologiques complexes. Nous avons dirigé avec succès le développement, l’essai et la mise en production (start-up) du nouveau système pour le contrôle des cotisations, les prévisions financières, la gestion des ressources avec des d’économies annuelles prévues de 500 000$.

 

 

À titre de coordonnateur, avec le Conseil du trésor représentant tous les ministères de la fonction publique provinciale, projet estimé à plus de 125M$ et à 120 000 jours personnes. Membre du Bureau de coordination gouvernementale, nous étions responsables de planifier, organiser, diriger coordonner et contrôler les activités de mise à niveau An 2000 des systèmes, plates formes centrales, réseaux et applications informatiques de l’ensemble des ministères, organismes, réseaux de la Santé, Affaires municipales, ainsi que les 21 sociétés d’état.

Nous avons conçu, développé et implanté une structure centrale de coordination gouvernementale de type bureau de projet (méthodologies de travail, structure d’analyse et de mesure de l’avancement des 800 projets des ministères et organismes).

 

De concert avec le CRIM (Centre de recherche en informatique de Montréal) nous avons développé un outil informatisé afin d’identifier et évaluer le niveau des risques reliés à chacun des projets, en se basant sur les critères de la santé publique et de la stabilité économique.

Coordonné les échéanciers mensuels et trimestriels, produit les rapports au Conseil des ministres, Commission parlementaire, Vérificateur général, portant sur l’ensemble des projets ainsi qu’un tableau de bord complet mesurant le degré d'avancement mensuel de l’évolution des travaux par rapport aux échéanciers planifiés.
 

En 1996, le Groupe Vidéotron Ltée avait un chiffre d’affaires de 1,1 MM$, des actifs de 3,4 MM$ et 4 800 employés.

 

Le projet UBI (Universalité-Bidirectionnalité-Interactivité) se voulait l'autoroute électronique au foyer. UBI devait s'adresser au consommateur et au téléspectateur moyen. Vidéotron prévoyait  par l'intermédiaire du câble coaxial et de la télévision, fournir à ses clients une foule de services basés sur ce concept: magasinage et transactions bancaires à domicile, commandes de produits par l'entremise du téléviseur, vidéotexte (nouvelles, météo, cotes de la bourses), jeux vidéos et télévision interactive.

Le Groupe Vidéotron a lancé au cours du printemps 1996 un projet pilote touchant dans un premier temps 34 000 foyers de la région de Chicoutimi et dans un deuxième temps les régions métropolitaines de Québec et de Montréal, de façon à totaliser 1 475 000 terminaux à la fin de cette période.

Nous étions responsable de planifier, organiser, diriger, coordonner et contrôler le développement des systèmes financiers corporatifs ainsi que le système de facturation pour l’autoroute de l’information UBI.

 

Nous avons conçu, développé et implanté le plan directeur en micro informatique afin de normaliser l’ensemble des outils Bureautique et moderniser les plate formes technologiques de Vidéoway Communications centre de recherche de Vidéortron.
 

Mutuelle d’assurances ayant des actifs de plus de 14MM$ et 9 000 employés en 1993. Nos responsabilités étaient de planifier, organiser, diriger, coordonner et contrôler les systèmes et les services informatisés dans la gestion de l’information dans un processus de réorganisation des opérations d’assurance de l’entreprise.

Amélioré la qualité de la gestion, diminué les coûts d’opération, augmenté la productivité, en implantant de nouveaux systèmes de gestion des services d’assurances, des finances, des ressources humaines et matérielles, des clients, des marchés, des compétiteurs (30 réseaux locaux, 3000 terminaux, système d’assurance générale LISA, le 1^er système avec une approche client/serveur).

Réorganisé les opérations d’assurance (saisie, souscription, tarification, émission et impression des contrats d’assurance, avenants, renouvellement des contrats, réclamations, chèques de sinistres), en décentralisant les opérations des 30 succursales au Canada avec plus de 6 000 courtiers ; diminué les délais de gestion des dossiers de quatre (4) semaines à 72 heures et amélioré  la sûreté des données.

Dans ce projet de migration (de systèmes Unisys à IBM) des environnements technologiques de grande puissance et du développement de nouveaux systèmes bancaires client-serveur, nous étions responsable de vérifier les activités de développement afin d'en évaluer la performance dans la mise en place des contrôles financiers.

Nous avons réalisé plusieurs   projets au niveau des essais de systèmes afin de s’assurer de la sécurité corporative des systèmes.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nous avons organisé et supervisé l’ensemble des activités de planification, d'organisation et de gestion de projets. Concentrer l’expertise et créer une synergie par le regroupement des ressources informationnelles ; Doter le CSPQ d’un réseau local étendu ; Harmoniser les pratiques opérationnelles, les équipements et les logiciels tout en respectant les différents standards reconnus en matière de gestion d’un parc informatique;

 

 

Rehaussé et uniformisé le niveau et la qualité des services rendus à l’ensemble du personnel du CSPQ et à ses clients.

 

Les travaux ont été réalisés principalement dans le but d’effectuer un diagnostic organisationnel en vue d’obtenir un statut d’avancement de la prise en charge des différentes activités technologiques et d’accompagnement de notre client dans ses orientations subséquentes à prendre.

 

 

 

 

 

 

 

Nous avons présenté un plan d’action détaillé comportant des interventions réalisables à court terme afin d’assurer la délégation administrative des postes de travail et des réseaux locaux du Secrétariat du Conseil du Trésor (Le SCT)

Nos interventions ont principalement portées sur les principales activités de gestion technologique et administrative du parc informatique et la prise de connaissance des différentes activités et prestations de services rendu par le DGTIC à sa clientèle et ce, en vue de transférer ses prestations sous la responsabilité du fournisseur, La DGTIC.

Nous avons organisé et supervisé l’ensemble des activités d’architecture, de documentation technique et de déploiements du centre de traitements des opérations (plus de 25M$ en équipements) contribuant à maintenir un haut niveau de satisfaction avec le client Le SSGIR-Conseil du trésor.

 

À l'échéance, le projet GIRES-SAGIR permettra de simplifier et d’optimiser les processus, de minimiser les manipulations grâce à la saisie unique des données, d’éliminer les traitements redondants, de diminuer les délais et de réduire le nombre de formulaires et de documents administratifs.

 

 

Nous  avons augmenté la performance et la sécurité du système, la productivité des employés du secteur TI de plus de 20%.

Diminué les délais du service de 30 jours à moins de 24 heures. Management : dirigé 30 à 50 professionnels (architectes, chargés de projets, etc.) dans le développement à long terme des systèmes d’information de gestion et les plans de gestion des clients (employeurs et accidentés), géré un budget de 2,5 M$ dans l’implantation du système.

Notre résultat : Passage réussi à l’an 2000 (784 systèmes stratégiques de Missions) pour l'ensemble des ministères et organismes gouvernementaux, sans aucun arrêt ou perturbation des opérations financières, sociales, économiques et autres services à la population Québécoise.

 

 

 

 

 

 

Augmenté la productivité et diminué les coûts d’entretien de 25%. Négocié des ententes commerciales avec Microsoft, Compaq et économisé 600,000$. Contribué au développement de nouveaux marchés de consommation domestique et commerciale dans des technologies multimédias, en implantant les infrastructures et les technologies requises pour développer l’autoroute de l’information transactionnelle UBI.

Implanté un nouveau système de gestion comptable (G/L, C/R, C/P, Accpac 2000 réseau NT), des achats et des registres de temps des ressources humaines et augmenté la qualité de l’information de gestion, tout en diminuant les coûts de 25%.

Développé une grille de tarification et implanté un système de facturation clients/serveurs entre les réseaux Vidéotron Ltée avec passerelles Gateway vers les réseaux de télécommunication des fournisseurs de services UBI, afin de comptabiliser et facturer les transactions des clients de l’inforoute.

Organisé une équipe de 24 spécialistes dans les technologies de réseaux tels que Windows NT 4.0, Netware 4.1, 3.12, Unixware, base de données Oracle, gestion documentaire Lotus Notes 4.0, courrier électronique Ms-Mail, réseau Internet avec lien T1, support technique aux micro-ordinateurs Mac, PC, SUN ; afin de développer l’expertise technologique de Vidéoway Communications.